（借鑒：“百度Dekaron谷歌” 看抽濕機廠家如何定位盈利）

　　當今社會，抽濕機品牌可謂是“百花齊放，百家爭鳴”。但是拿破侖曾說：“不想當將軍的士兵不是好士兵”，同樣，活躍在市場上的抽濕機廠家也展開了激烈的競爭，任何一家企業(yè)都希望成為領頭羊，在社會中嶄露頭角。

　　但是太多的抽濕機企業(yè)專注在“紅海思維”，也就是尋求同競爭對手之間血腥的肉搏戰(zhàn)，主要是以成本、質量或兩者的提高為基礎。而安詩曼認為，一味實行“紅海思維”是不夠的，要想立于不敗之地，肉搏戰(zhàn)并不是抽濕機廠家長久發(fā)展的最好選擇。

　　也許“藍海思維”也就是創(chuàng)造沒有直接競爭的產(chǎn)品和服務，也許對于市場機制不健全的中國社會來說更有成效。比利時的百開公司就是一個很好的例子，它通過巧妙的計劃和規(guī)模經(jīng)濟，以較低的價格創(chuàng)造了kinepolis獨特的影院體驗。

　　抽濕機企業(yè)高管不應該固守在傳統(tǒng)的抽濕機廠家競爭范圍內(nèi)，而是要超越這些界限從而發(fā)現(xiàn)代表真正價值創(chuàng)新的未被占領的市場定位。卡拉威高爾夫公司為何如此成功？可想而知實行“藍海思維”是它脫穎而出不可缺少的戰(zhàn)略。

　　同樣，百度憑什么能夠向谷歌挑戰(zhàn)？這無疑依賴于百度創(chuàng)新的商業(yè)模式，獨特的營銷策略。百度以差異化的搜索服務定位與谷歌競爭，找到了成功的盈利模式。

　　抽濕機廠家要想獲得更大的市場份額，在競爭激烈的社會中成為一枝獨秀，那么營銷策略至關重要，在此安詩曼溫馨提示：最成功的藍海戰(zhàn)略思想家應利用所有的能產(chǎn)生創(chuàng)新價值的三個平臺：實體產(chǎn)品、保證和分銷商和零售商的培訓，意味著渠道和物流的傳輸。

　　2012，抽濕機廠家該何去何從，如何在活躍的市場中嶄露頭角？這的確是留給抽濕機企業(yè)高管思考的難題。